长虹是国企改革的一面旗帜，它的企业史也是中国经济发展的侧影。
1958年，长虹以军工起家，80年代因获“彩电大王”殊荣而声名远播。此后，长虹历经多次转型，从风光无限到陷入困境，如今再次进入发展快车道，成为一家集军工、消费电子、制造为一体的综合跨国企业集团，连BAT、小米都争相找上门来合作。
2016年，长虹控股扭亏为盈，营收破千亿；2017年营收达到 1171.21 亿元，今年仍预计将持续跨百亿增长，经营性利润有望持续攀升。
在全球制造业遭受冲击、宏观经济下行压力加大以及传统家电行业转型调整尚未到位的形势之下，长虹的变化着实给人留下了深刻印象。
4月3日，正和岛智造业部落携手联想之星2025俱乐部，一共36位制造业企业家走进长虹控股公司，开启了一场热链之旅，也再次刷新了大家对长虹的认知。
曾经，长虹“以产业报国、民族昌盛为己任”，如今，长虹用科技便捷用户生活，正在“让想象发生”。
80年代,长虹抓住“保军转民”的机遇,启动了中国彩电业第一条生产线，并以此为突破口,一举结束日系彩电对中国“一统天下”的格局，甚至创下每销售3台彩电，就有一台长虹的奇迹。但90年代开始,光靠彩电难以实现持续发展和做强做大,于是，长虹走上多元化道路。
近年，来自互联网的跨界竞争和自身转型升级压力，让长虹面临困难和挑战，不管是体制机制改革，还是新一代信息技术变革，抑或是产业链和生态系统重构……面向未来，长虹能够提供什么样的产品和服务，能够创造哪些开放的商业场景？这些困难和挑战，困惑着长虹，也重塑了长虹。
2013年长虹宣布向智能化、网络化、协同化转型的新“三坐标”智能战略，意在解决消费者和企业对智能产品、智慧生活和智能生产方面的需求问题，进而构建“智慧家庭”、“智慧小区”、“智慧城市”。
面向服务的制造
产品卖给用户，关系才刚刚开始
随着社会快速发展，家庭在消费电子发展中扮演越来越重要的角色，继PC互联网、移动互联网之后，家庭互联网成为物联网大趋势之下的必然产物。
长虹足家庭体验环境，以人为中心重新定义电视、冰箱、空调等多终端的结构、形态和关系，并通过完整的技术架构和生态系统实现多终端协同、便捷交互、广泛连接。
其推出互联互通的CHiQ系列产品，力图给消费者提供基于生活场景的解决方案。
比如CHiQ的智能冰箱其保鲜层内置了摄像头，可以识别冰箱内的食物，同时将数据上传到云端。冰箱里的食物种类、放进冰箱的日期以及是否过期等信息都会同步到手机上。此外，还内置了 GPS，可以搜索附近的菜市场，告诉你最新的菜价。
长虹智能家居产品矩阵图
在家庭消费基础上，长虹试图对企业进行系统性改造。把“产品智能化+服务个性化”作为发展重点，用终端给服务赋能，用服务定义终端。
目前，包括CHiQ智能产品在内的终端，已远远超过5000万台，且都被联接，成为一个个“终端传感器”。不仅如此，为了进一步强化数据能力，长虹成立了子公司爱联，发展物联网模块。2017年全年生产规模接近6000万只，今年预计达到1亿只。
庞大的产品量及用户规模基础，结合线下资源，长虹不仅走出了“家用”这个概念，也走出了“硬件”这个概念。
从 2013 年开始拓展“智慧社区下的智慧家庭”，长虹围绕用户的“医、食、住、行、学”等领域，布局了智慧家居、智慧医疗、生鲜配送、智慧交通、智慧教育、智慧娱乐等业务，为用户创造更舒适、更便捷、更轻松的社区生活体验。
比如，生鲜配送服务，长虹打造的生鲜电商平台“购食汇”，以“智能生鲜自提柜”为切入点，为社区用户提供生鲜等日常食品的销售及配送服务。通过居民订购生鲜产品来判断哪些蔬菜更受欢迎，从而向农产品产地传递参考依据，告诉产地哪个季节适合种植什么，某个地区哪些蔬菜比较受欢迎等。
面向制造的服务
实体企业的幕后英雄
20年前，最重要的企业战略是“竞争战略”，核心就是你输我赢，只有拥有比较优势才能成功；10年前，“蓝海战略”开始流行，意在脱离红海，离开竞争；而5年前，更多的开始谈双赢、共赢、竞合，战略的逻辑不断演变，到了今天，最重要的是共同成长，独自占有资源获得成功的时代已经一去不复返。
对于实体企业而言，面对供给侧改革、互联网+、工业4.0、智能化等新趋势，需要进行数字化转型，包括产品力提升、营销模式转型、用户连接与运营转型、全价值链拉通与精益改进、数字化决策等方面。
这是个巨大而复杂的系统工程，自建周期长，很多企业并不具备相应的能力和资本积累。
而长虹自创立以来，坚持走自主研发的创新之路，面对新时代机遇，反而占得先机。2015年，工信部公布首批智能制造试点示范项目名单，长虹“彩电智能制造试点示范”项目作为四川省唯一一个试点项目入围。
在 “走进长虹”的活动中，参观企业家对长虹智能制造生产线每5.5秒钟下线一台电视感到惊叹。
长虹智能生产线
在共享经济时代，长虹要把这种能力释放出来，给实体企业提供从创意孵化、产品设计、生产制造、软件开发、供应链服务到物流、营销、管理、投融资支持等服务，企业用户可以选择一揽子的整体解决方案，也可以选择其中一个平台或者一个环节模块。
正如长虹控股公司CTO阳丹所言，“制造业决定了我们这张饼能够有多大，服务业决定了这张饼有多厚”。
以小米为例，坚持为消费者提供黑科技产品的小米,一直在对比寻找适合生产具有黑科技这一特征的电子产品的合作制造企业，所以对供应商的筛选有着严谨且复杂的流程。
2017年，小米第一款空调产品“智米全变频空调”便选择了长虹作为合作伙伴。双方的合作并非简单的OEM或者ODM，而是联合开发，共同组建联合实验室，从研发到生产，再到服务达成合作。长虹还专门为小米空调建立了一条生产线，而这已经是双方的二度合作。
2016年，长虹联合小米开发净化器，并成为小米净化器指定制造商之一。当时，在谈及长虹制造时，雷军说道：“小米的空气净化器，其实有两家代工厂：一家是日资企业，一家是中国长虹。说实话，一开始将业务交给长虹，我们还是比较怀疑的，后来没想到，长虹的精密制造能力，不比另一家世界级工厂差。”
他甚至表示，“长虹如果能重点在精密制造上加大规模，发挥绵阳的区域优势，将有可能超过世界级工厂。”
其实，不少采购商都有像小米初期选择长虹时的担心，但从怀疑到试探合作，再到主动选择，这种案例越来越多。比如，当下共享KTV市场，布点最多的友唱M-bar，其技术几乎百分百由长虹提供，而且也由长虹完成全套设备的生产。并且，长虹已经和腾讯、阿里、百度等都有深度跨界合作。
而长虹的制造能够得到同行认可，除了先进制造阶段的储备之外，更得益于长虹制造“由单纯的产品提供商向产品提供、服务提供、内容提供的结合转移”。
不仅如此，长虹已经打造了五个平台，包括供应链能力平台、投融资服务平台、财务服务平台、研发服务平台、制造服务平台。通过这些平台，长虹将面向制造的服务能力产品化。
用长虹董事长赵勇的话来说，“未来，长虹会是一家大数据企业，或者说是物联网企业，也将是面向行业的云服务商。”
更值得关注的一点是，长虹在输出自己全方位的制造能力时，很有互联网企业的优化客户体验的意识。只要对接到长虹的合作部门，牵头的长虹合作部门就会整合整个控股公司的能力和资源，提供解决方案，然后解决需求方关于产品设计、生产，甚至物流等所有问题，需求方会很省心。
面向战略的体制再造
老国企拿自己开刀，够狠
一个企业的成功，三分靠战略，七分靠执行。没有执行力的支撑，再美好的战略模式，也只能像空中楼阁一样，无法落地。而强大的执行力一定是建立在理顺业务架构、激发团队潜力，明晰权、责、利的基础上的。
长虹的成绩背后，体制改革功不可没。但对于有着9万员工、60年历史的长虹而言，这个命题并不简单。
1.管理改革，一切以市场为出发点
2015年，长虹作为四川省首批国企改革试点企业，依法理顺政企关系，不仅将公司领导班子管理权限从四川省委下放至绵阳市委，还对干部人事、投资、资产处置等30项事项进行授权，提高了企业的决策效率。
现在，长虹除了控股公司党委书记、董事长、纪委书记、监事会主席是政府任命的，经理层人员则推行市场化选聘，让国企更深入市场。同时，中层干部也大幅缩编，目前定位为管理人员的是307人，有1400人从管理序列里转型。
不仅如此，为了进一步厘清业务逻辑，长虹将旗下200余家子公司重新整合为消费者BG、企业BG、军民融合BG、资源开发BG、智慧业务BG、能源环保BG和长虹佳华、华意压缩直属子公司在内的产业管理架构，让资源进一步聚焦，以产业板块为主谋求突围。
2.经营改革，赏罚分明
员工持股是长虹本轮改革的一大亮点。新成立的创新性公司里均有大量管理层及员工持股，因为体制改革激活了员工更大的积极性，有些员工甚至把房子抵押购买公司股票。
2016年12月，长虹将旗下子公司下属的无线联接产业作为国企改革和员工持股的试点，成立了四川爱联科技有限公司。由四川长虹电器股份有限公司、四川长虹器件科技有限公司和39名员工共同出资持股，并实施差额分红政策，在“上交”部分净利润后，股东按出资比例分红。
内部员工变身为创客，瞬间被激活。改革之前，员工只是技术研发的光杆司令，现在则可以整合人、财、物、供应商、客户、公关等全部资源，研发的产品直接推向市场，真正感受到创造市场价值的成就感，并且分享到高风险但高回报的创业价值，成为产生溢价的创业家。
因此，成立仅1年多的爱联，便收入规模突破5亿元，成为中国大陆最大的物联网模块研发与智能制造基地。
不仅如此，在长虹，讲的是“把话说透，把钱给够”。比如，凡是利润涨幅超过15%的子公司，团队都能分享利润。据称，2017年，有29家子公司达到标准，其中24家涨幅超过30%，出现了一批百万、千万年薪的员工。
但是，有奖就有罚，长虹所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同，这在长虹历史上还是第一次。2016年以来，长虹内部因为业绩管理不佳等原因，相关单位负责人被免职、降职、降薪处理的，已经达到11人。
3.资源分配改革，亲兄弟明算账
长虹正在通过市场化手段提升资源的使用效率。原来，控股公司给子公司低成本融资，甚至算不清账也可以，但如今，内部的资源有偿使用，子公司从母公司借钱也有融资成本。
在新业务上，长虹甚至规定原则上创新型公司不能在长虹大楼办公，都得搬出去，“一个传统制造型企业文化是孵育不出新产业的，必须‘去长虹化’”，从这一点亦可以看到长虹变革的决心。
靠讲故事、做PPT创造奇迹？
这个世界还没有成功的先例
新晋的创业者总是野心勃勃，言必称颠覆，竞相比烧钱，却常常忘了思考一个问题：我拿什么颠覆别人？靠讲故事、做PPT创造奇迹，这个世界还没有成功的先例。
而像长虹这样的“老炮”，见过太多大风大浪，愈加沉稳低调，却不会停止重生的脚步。有媒体评价称，“长虹这场变革是触及灵魂的，并不是走过场”。
“难，实在太难了！”在出席“走进长虹”活动并讲话前，长虹控股公司总经理李进出公差刚围绕地球飞了一圈，行程近4万公里，嗓子和身体都不舒服。
但在他回答正和岛岛亲的提问时，能看出他对长虹改革成果的兴奋和对未来的信心。
长虹“王者归来”的路肯定不会是平坦的，要做的事还有很多。但在新的战略牵引下，长虹正在全面加速产品和企业组织的智能化，并通过能力的平台型转化，实现面向制造的服务转型。
这才是最值得人们期待的，也是资本市场看重的。
